Контроль и расстояние
менеджмент в стоматологии
Источник:ООО «Кальдин Консалтинг», www.kaldin.ru (http://www.kaldin.ru/)
Дорогие друзья!
Необычную, надо сказать, задачу поставил мне Владимир Викторович Садовский
– изложить свои мысли на тему «Администрирование стоматологических клиник на расстоянии». Задача поставлена, и я начал размышлять на эту тему. Первое, что пришло в голову, это всем известные штампы производителей систем управления
медицинскими учреждениями: «Установите нашу программу, и контролируйте клинику с пляжа на Канарах». Действительно, неужели все эти программы такие волшебные, что позволят собственнику переехать на курорт без потери качества управления?
Может быть есть еще какие-то факторы, которые могут повлиять на качество администрирования, в том числе и дистанционно? А если у кого-то есть сеть клиник, в одном или нескольких городах? В этой статье я расскажу о собственном опыте
удаленного администрирования, и сформулирую критерии успешного контроля над работой стоматологической клиники на расстоянии.
Модель идеальной клиники
Наверное, данная статья не должна быть пересказом учебников по менеджменту. Но главное все же сказать стоит: успешное администрирование зависит от понимания руководителем это термина. Вероятно, первым критерием качественного управления должна является наличие модели «идеально работающей клиники», ведь управление – это движение к «идеальной модели». И вы не найдете руководителя клиники, который бы не мог представить себе эту модель. Она есть всегда. Вопрос только в том, что это за модель. Совершенно на полном серьезе скажу, что на моем жизненном пути встречались главные врачи стоматологических клиник, которые, докладывая собственнику о состоянии дел, говорили: все хорошо, врачи работают, пациенты не жалуются. Вот такая модель идеальной клиники. Главное – нет жалоб. Можно ли такую модель считать подходящей? Пусть каждый решает для себя сам. В этом случае удаленное администрирование естественным образом сводится к звонкам главному врачу и заслушиванию однотипных, и заранее известных отчетов.
Естественно, для руководителей более высокого уровня вышеописанная модель не может быть эталоном, ведь эффективность работы клиники измеряется далеко не только отсутствием жалоб со стороны пациентов (которые, кстати, не сложно тихо урегулировать и не сообщать вышестоящему руководству). Менеджеры более высокого уровня понимают, что эффективность работы клиники в целом зависит от личного вклада ее сотрудников, работающих с клиентами – врачей и администраторов (простите, ради бога, за банальность). Но вот здесь встает два новых вопроса: как измерять эффективность сотрудников, и как она влияет на общую эффективность клиники.
Сначала разберемся с измерением эффективности сотрудников, здесь полегче, на самом деле, да и интернет просто завален советами на эту тему. Начнем с администраторов. Зачем они вообще нужны? Одна из задач – преобразование первичных обращений в первичные приемы. Это правда. На основании этого, руководителям предлагается считать так называемую «конверсию» - процент первичных приемов от числа первичных обращений. Высокая конверсия – хороший администратор. Низкая – плохой. Можно ли использовать данный показатель как критерий для оценки эффективности администраторов? Мне кажется такой подход сомнительным. Причина первая – данный показатель не абсолютный, а относительный, поэтому при равном количестве рабочего времени 7 из 10 и 28 из 40 – разные результаты для клиники, а так называемая «конверсия» - одинаковая. А во-вторых, никто еще не научился точно считать число первичных обращений, в больших по мощности клиниках это вообще утопия, поэтому для повышения уровня «конверсии» достаточно лишь не учесть часть первичных обращений. Я встречал клиники, где «конверсия» была во главе угла для определения эффективности работы администраторов. А вот другой показатель, не менее важный для клиники, а именно «процент явки пациентов от числа записанных» не учитывался вообще и был на уровне 75%. Вот вам доказательство необходимости правильного выбора критериев!
Поговорим о врачах. Здесь все еще более серьезно, так как именно врачи определяют общую эффективность клиники. Вот примеры показателей, по которым некоторые клиники оценивают врачей: «процент пациентов по рекомендации» и «процент пациентов, оставшихся на лечение» (получили любую помощь, кроме консультации). Недостаток первого показателя в том, что он не является абсолютно объективным, так как зависит от того, кто считает (тот самый человеческий фактор). Обычно это администраторы. Второй показатель тоже довольно субъективный для определения эффективности, ведь он никак не отражает одну из главных целей клиники – оказание комплексной помощи любому пациенту, пришедшему на лечение. И все примеры я не придумал, а взял из своей консалтинговой практики.
Как мы видим, выбор показателей имеет большое значение для понимания истинной эффективности, но еще более важным является связь с показателями самой клиники. Ведь если мы пытаемся оценить показатели лишь отдельных элементов системы, такой стиль управления получил название «ситуационный», так как он слабо влияет на эффективность системы в целом. На мой взгляд, ситуационное управление достаточно широко распространено в России, и доказательство этому – доля клиник, работающих без бюджетов. Здесь имеется ввиду бюджет, как прогноз. Оценку финансовых результатов делают практически все. А вот сравнить полученный результат с планом невозможно, так как план как таковой отсутствует. Получается, что мы имеем результат, который сравнить можно только с предыдущими периодами. Адекватна ли такая оценка? На мой взгляд, не совсем, так как сравнивать мы должны не только с предыдущими периодами (что дает нам оценку динамики), но и с максимально возможным результатом (это дает нам оценку потенциала роста). Сравнение с максимально возможным результатом дает нам четкое понимание точек роста стоматологической клиники, в то время как оценка в сравнении с прошлыми периодами может создать у нас ложную иллюзию успешности. Допустим достигли выручки в 3 млн в месяц, и радуемся, ведь ранее было 2,5 млн. А как бы руководитель посмотрел на ситуацию, если бы он знал, что доказанный потенциал – 6 млн.?
В заключение данного раздела сформулируем требования, которыми должна обладать модель стоматологической клиники, претендующей на то, чтобы называться идеальной:
1. Мы должны четко представлять себе полную структуру врачебных ставок
по специализациям, которая использует на 100% производственные мощности клиники (все стоматологические установки);
2. По каждой специализации должен быть определен финансовый потенциал, который зависит от количества ставок врачей
и цен стоматологической клинки. Сумма потенциалов по специализациям и будет потенциалом всей клиники;
3. Описанный в п.2 потенциал должен учитывать 2 условия: нормальную производительность труда и требуемое качество помощи. Другими
словами, финансовый потенциал должен быть обязательно связан с максимальным объемом медицинской помощи, который клиника способна оказать без потери в качестве.
Модель с вышеописанными требованиями является обязательным критерием эффективного управления, так как с одном стороны нам всегда есть с чем сравнить фактически полученные результаты, с другой мы соединяем экономику и качественную медицину. Из модели у нас четко следуют критерии эффективности отделений, врачей, администраторов. Что в свою очередь позволяет нам постоянно искать возможности повышения эффективности работы нашей клиники (точки роста). Далее поговорим о роли автоматизированных систем управления клиникой.
Роль IT-системы в управлении клиникой
Удивительно, но до сих пор некоторым руководителям клиник автоматизация представляется как панацея. Конечно, это нет так. Ведь как следует из предыдущего параграфа, для эффективного управления прежде всего нужна «идеальная модель клиники». Если нет понимания модели, то любая информационная система раскует быть малоэффективной, а то и совсем бесполезной. Для собственника или руководителя. А вот для персонала она может превратиться в инструмент для решения их локальных задач. Я много раз встречал такую ситуацию. Допустим к клинике 6 установок. Врачей работает много, составление расписания – это процесс, требующий правильного подхода. Не всегда удается совместить врачей. Так зачем голову ломать? Вводим виртуальные установки, и заполняем расписание. Но от этого действия физически установок больше не станет. Результат: персоналу легко, а в клинике проблема – пациенты могут прийти на одно время, на одну установку, но к разным врачам. Самое интересное в том, что руководители часто говорят о том, что системы плохие. Но они ничем не отличаются от аналогов, что установлены в других клиниках. Суть в том, что сама по себе система управления не способна улучшить работу клиники, важно то, как она внедрена. Для директора клиники важно, что система решала 2 задачи: 1). Обеспечивала ход процессов по сценарию клиники (т.е. клиника определяет, как пойдет тот или иной процесс, а не наоборот); 2). Предоставляла быстро информацию для принятия управленческих решений (это обеспечивает любая система, но директор должен представлять, какая именно информация нужна, и насколько ей можно доверять). Т.е. мы опять упираемся в модель. Повторюсь: все неуспешные внедрения были таковыми потому, что-либо модели у клиники не было, либо не было понимания, как процессы должны идти на самом деле.
Получался такой автоматизированный хаос.
Вот всего 2 критерия, при выполнении которых АСУ будет эффективным помощником руководителя клиники:
1. Система четко отражает ситуацию, как она есть. Важно, чтобы информация в системе была реальной, а не предоставляла руководителю «красивую картинку». Примеры. Есть директора, которые считаю инструмент «Расписание врачей» одной из форм отчетности. Поэтому они просят администраторов удалять из него всех неявившихся пациентов, а оставлять только принятых. Результат – нет информации о потерях пациентов. Другой пример. Врач ведет прием по гарантии (бесплатно). И вместо того, чтобы внести реально оказанные по рекламации услуги, ставит бесплатный профосмотр. Результат – при затраченных ресурсах клиники на лечение, имеем информацию лишь о бесплатном приеме.
2. Директор должен не хуже подчиненных разбираться в том, как именно работает система. Скажу по своему опыту. Когда я руководил клиниками дистанционно, я никогда не просил дать мне информацию из системы, а всегда получал ее сам. Во-первых, я мог сразу проверить ее достоверность. Во-вторых, я попутно выборочно проверял корректность хода процессов клиники. Наконец, я не зависел ни от кого. Уверен, что на подчиненных производит впечатление ситуация, когда руководитель звонит или пишет, находясь за тысячи километров от клиники, и не спрашивает, «как дела?», а говорит «объясните, почему у вас такие показатели», а еще и объясняет, какие факторы лежат в основе. Воистину, IT-система в совокупности с пониманием идеальной модели и качественным внедрением способна творить чудеса!
К моему огромному сожалению, руководители многих, особенно крупных клиник не всегда хотят досконально разбираться в системе управления, делегируя это руководителям рангом пониже, мол «не царское это дело». Очень зря, на мой взгляд, ведь нити управления в этом случае теряются. Я не призываю днями сидеть в системе, есть и более важные дела. Но разбираться, периодически заходить в нее, контролировать ход процессов нужно обязательно. Иначе мечта о дистанционном контроле так и останется мечтой.
Резюме
Подведем итоги.
В статье мы показали, что для качественного управления главным фактором является наличие «идеальной модели» собственной стоматологической клиники. Качественный контроль, поиск точек роста и движение к идеальной модели может обеспечить качественно внедренная IT-система управления клиникой. Главное, чтобы она отражала реальность как есть, и директор в ней хорошо разбирался. В этом случае расстояние, на котором руководитель находится от клиники, не будет иметь никакого значения. Кстати, в этом смысле управление одной клиникой с пляжа на Канарах и управление крупной сетью клиник, например, в Москве, ничем по сути не отличается. В обоих случаях нам приходится прибегать к технологиям удаленного администрирования.
Успехов вам в управлении!