Вернуться в раздел

МЕНЕДЖМЕНТ В СТОМАТОЛОГИИ

 

КАКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ ЖДУТ

стоматологический бизнес в новых экономических условиях

 

09 февраля 2016 г.

(с) Калинин О.В.

Источник: проект "Триумф: Создаем успех" (www.glavguru.ru)

 

 

Калинин Олег Викторович | консультант, основатель и координатор проекта "Триумф: Создаем Успех" (www.glavguru.ru)

 

 

        Насколько перемены в экономической ситуации повлияют на стоматологический бизнес? Однозначного мнения нет. Публикации разнятся от горестного плача «по старым добрым временам» до восторженного возгласа, что выживут только сильнейшие и следует сосредоточиться на внутренних ресурсах, а экономическая ситуация в стране — это повод для оптимизации. Что характерно в тяжелый момент появляются пророки, стремящиеся дать уникальные советы. Так было в 1998, 2008 и теперь, в 2016 году.

 

           Я полностью соглашусь с Константином Кальдиным (Компания «Кальдин Консалтинг», www.kaldin.ru), что для оптимизации деятельности не следует ждать оснований в виде изменения внешних условий. Процесс улучшения не должен заканчиваться никогда. Чрезвычайно важно понимать суть изменений, их влияние на стоматологический бизнес в будущем. По этой причине предлагаю объективно рассмотреть текущую ситуацию и понять, как действовать в дальнейшем.

 

Неизбежность перемен

 

         Глупо отрицать, что с ростом стоимости жизни пациенты начнут отказываться он лишнего, менять приоритет расходов. Последние годы стоимость лечения росла, в том числе за счет предложения дорогостоящих вариантов. Мы никогда не задавались вопросом: «Какую часть дохода пациент может потратить на лечение?» Практически деятельность строилась на постулате, что стоматологическим клиникам нечего оптимизировать. Многие понимали, что рано или поздно подобная практика поставит подножку. Смягчает ситуацию факт, что модель продаж в большинстве стоматологических клиник не завязана на потребительском кредитовании, а так масштабы проблем были ощутимо больше. Мы находились в ожидании момента, когда работать «по-старому» не получится.

 

       За падением наступит подъем, но будет ли все по-прежнему? В России выросло поколение пациентов, которые не знают, что такое государственная стоматология. Они не стояли с 6 утра в очереди за талончиком и для них вопрос: «Какую пломбу будем ставить хорошую или стандартную?» - не уместен.

 

           Эти люди привыкли к качественному сервису, вниманию. Для них врач - это партнер, внимательно следящий за здоровьем пациента. Такие пациенты не готовы серьезно поменять образ жизни. Они и сохранят приверженность частной стоматологии, а основные изменения коснутся предпочтений пациентов.

 

       Частные стоматологические клиники в РФ существуют более четверти века. За это время пациенты стали разборчивее, требуют большего – гарантию результата. Они готовы заплатить чуть выше при условии уверенности в позитивном результате лечения.

 

    Семье просто отложить покупку телевизора, машины или поездку на отдых, но когда речь идет о стоматологическом здоровье, то время не ждёт. Да, может снизиться объем дорогостоящей помощи или эстетического направления, но «вечные столпы» - терапия, хирургия, пародонтология останутся. Спрос на эти услуги стабилен. В зоне риска находятся модные или не раскрученные услуги.

 

        Потребность в переменах возникла давно. С одной стороны, это связано с изменением запросов пациентов, которые коллеги стараются упорно игнорировать. Стоматология входит в этап зрелости рынка, появляются новые «неожиданные» игроки платной стоматологии в виде платных подразделений государственных клиник. Конечно, можно отрицать очевидное и утверждать: «Государственный сектор не конкурент частном стоматологическому бизнесу!» Но речь идет о том, что количество рабочих установок в платном сегменте вырастает на 10-12% за счет перевода части государственных стоматологических поликлиник на платную помощь. Их придется загружать, а потому ожидаем обострение конкуренции в низком и среднем ценовых сегментах.

 

         Условия и практика ведения стоматологического бизнеса стали жестче, требуя выверенных решений. Кризис обострил проблемы, назревавшие давно.

 

        На заре частной стоматологии люди стремились получить лечение импортными материалами и без боли. Позже пациенты начали обращать внимание на качество помощи. Клиники активно это поддерживали – обучали персонал, закупали современное оборудование.

 

       Современный внешний вид и качественное оснащение клиники - это стандарт, который бесполезно обсуждать, ему можно только следовать. Постепенно, стоимость «входа в бизнес» серьезно возросла, обучение специалистов стало дороже, что немного сдерживает появление новых клиник.

 

       На мнение пациента действует информационная среда – СМИ, публикации в Интернете. Пациенты практически каждый день слышат о печальных итогах «качественной работы» доктора и намного реже о достижениях. Изменение информационного поля неизбежно влечет перемены в работе компаний.

 

      Если успех будет способствовать сильнейшим, то в чем уникальность этих клиник? Что особенного в их работе? Каким критериям нам предстоит соответствовать?

 

        Экономическая ситуация частично влияет на деятельность клиник. Причина не только в росте цен на новые технологии, стоимости материалов, обучение доктора или снижении покупательской способности. На протяжении последних лет менялось поведение пациентов. Общая тенденция такова – в глазах рядового потребителя клиники потеряли уникальность, а пациенты меньше доверяют рекламе. Выбирая доктора, они стараются заручиться рекомендациями – получить подтверждение правильности своего выбора.

 

        Раньше было достаточно красивых стен и рекламы - «лечим без боли, светоотверждаемые пломбы, хорошие врачи». Пациент сравнивал 2, реже 3 клиники и только при выборе дорогостоящего лечения.

 

     Теперь изучает 5-6-7 клиник. И чем выше ценовой уровень клиники (элитность), тем тщательнее пациент сравнивает и выбирает. Эффективность рекламы понижается – это факт. А подражание, одинаковые методы продвижения делают клиники похожими друг на друга. Пациенты научились разбираться. Обилие информации начинает играть против нас.

 

        Отчасти в этом виноваты и сами клиники. Мы настойчиво приучали пациентов к определенным стандартам – которые искаженно преподносили потребителям. Продвижение клиник практически свелось к ценовой конкуренции, не более. Показать качественные отличия в работе сложнее и придется искать новые пути.

Исчезают ощутимые границы между сегментами. Стоматологическую клинику сегмента «средний +» и «высокий» различает лишь подход к пациенту, уникальные навыки врачей, которые рядовому пациенту нужно объяснить.

Большинство руководителей пропустили изменения, но в этом нет их вины. Редко кто оценивал - как перемены в городе или стране повлияют на отдельную стоматологическую клинику. Не секрет - бизнес строили на постулатах, что зубы будут болеть всегда, а значит и заработок тоже останется.

 

          Не думаю, что стоит рассчитывать на большой объем крупных и дорогих работ в будущем. Их доля снизится, а сами работы будут сконцентрированы в прогрессивных клиниках. Пациенты обратят внимание на достойные предложения стоматологии из разных ценовых категорий. Возрастут требования к качеству исполнения лечения.

Будет справедливым отметить, что в прошлом не было ни одного максимально благоприятного периода – всегда возникали сложности. Первые клиники имели хорошую рентабельность и высокую окупаемость. Мы наблюдали период бурного роста и, если оглянуться назад, – это эпоха создания крупных сетевых брендов. Раз спрос высок – следует «застолбить» место.

 

         Стремительно создавалась новая элита стоматологии. Но в каких условиях развивались клиники? Недостаток знаний, слабая предпринимательская подготовка. В условиях высокой рентабельности шлифовка внутреннего маркетинга не требовалась (по крайней мере ему уделяли меньше внимания), никаких эффективных технологий управления.

 

          Первопроходцы допустили много ошибок и дорого заплатили за возможность иметь собственный бизнес.

Со временем появились технологии «запуска бизнеса с нуля», стоматологическую клинику открыть стало проще. Спрос на создание новых клиник подкреплялся сознанием потребителя, что частная стоматология – это здорово (хотя и дорого). Клиники росли как грибы после дождя.

 

      Уже к этому периоду требования пациента к стоматологической помощи возросли, а конкуренция стала ощутимой! Хороший потенциал стать крупными игроками на рынке платной стоматологической помощи был у государственных поликлиник, но напористые частники вырвались вперед. Пока они разрознены, каждый охраняет свою территорию в отличие от более организованных и дисциплинированных коллег из государственного сектора. Не за горами период объединения. Сейчас возникают СРО (саморегулирующие организации) в частной медицине, а это серьезный шаг к систематизации рынка.

 

      Начиная с 2000 года, руководители видели главное направление развития стоматологии «в гонке вооружений», которая показала бесперспективность. Специалисты вкладывали огромные деньги в любое (а, иногда, бесполезное) обучение и дорогое оборудование. Все ради того, чтобы быть не хуже других, конкурентнее. Целесообразность этих шагов никогда не ставилась под сомнение. Цель совершенствований заключалась в «качестве лечения». И редко задумывались в чем оно состоит.

 

    К другой попытке найти индивидуальный путь развития относится расширение услуг за счет смежных специалистов - лор, офтальмолог, невролог. Но справедливости ради нужно сказать, что пациента долго придется приучать к новому формату стоматологической помощи с применением знаний из различных областей медицины, хотя это позитивное будущее. Активно продвигая междисциплинарное взаимодействие, стоматологи по-другому начинают смотреть на клинический результат своей работы.

 

        В сложные времена больше внимания уделяется краткосрочным целя. Для получения ожидаемого результата будет правильным сосредоточить взгляд на грамотном использовании оборудования и знаний для удовлетворения потребностей пациентов, выбирая оптимальное, а не модное.

 

      Я поддерживаю общение со многими коллегами. Некоторые горюют, а другие постепенно наращивают обороты. При этом ведут себя мудро. Как говорил Сунь-Цзы: «Когда ты близок — кажись далёким, но, когда ты очень далеко — притворись, будто ты рядом». Никто не рассказывает, что у них всё хорошо и тем более почему хорошо. Сокровенные знания успеха трепетно охраняются.

 

     Пациенты стали другими и это меняет всё. Приготовьтесь к коррекции стоимости лечения и изменению парадигмы работы частной стоматологической клиники. Повышение стоимости практически не избежать большинству компаний из нижнего и среднего сегментов. За ростом цены следует высокая ответственность. Не все компании готовы её нести. Ровно, как и не все врачи будут готовы приложить значительные усилия. Эти клиники обречены на постепенное вымирание. Наступает эра безусловных профессионалов. Это касается и медицинского персонала, и управленцев. Без глубокого пересмотра идеологии работы не обойтись.

 

      Как же следует себя вести, раз модель работы стоматологический клиники поменялась? Ваш бизнес готов к новому формату? Времени на раскачку, отработку решений мало. Спешите!

 

Критический анализ компании

 

     Требуется соответствие жесточайшим стандартам, а для клиник-новаторов стать законодателем нового. Реальным, а не декларируемым. Запросы пациента поменялись: они хотят (требуют?) качества во всем. И пока одни клиники горюют - «о, какие требовательные стали пациенты», другие ищут реальные пути совершенствования.

   Объективная оценка собственной работы в изменившихся условиях касается всех. Например, если намереваетесь купить стоматологическую клинику как готовый бизнес, то смотрите что приобретаете. Какая репутация у компании, за счет каких услуг она развивалась последние годы? Почему продаётся?

 

    Проведите экспресс-оценку всех сфер своей работы – внешний маркетинг, сервисную составляющую, внутренний маркетинг, технологии лечения и их реальные результаты. Отсутствие перекосов будет фундаментом долгосрочной работы.

 

    Оптимизации прейскуранта, обучение регистратуры и врачей продаже услуг уже недостаточно. Глубже взгляните на собственную деятельность. Проверьте работу на соответствие самым жёстким требованиям.

 

Оценку проведите как минимум в 4-х областях:

  • Внешний маркетинг. Как позиционируется клиника, какие методы продвижения использует, демонстрирует сильные стороны или подражает схожим компаниям.

  • Точки первичного контакта с пациентом: четкая работа регистратуры, отлаженные схемы консультирования и сопровождение пациента до начала лечения.

  • Непосредственно лечение. Какой клинический эффект обещает пациенту клиника и каков реальный результат.

  • Взаимодействие с пациентами по окончании лечения. Точки потери пациентов.

 

     Дополнительная оценка коснется модели управления: набора, обучения и адаптации персонала, стратегии работы, методов управления (в т.ч. критериев эффективности бизнеса).

 

        Настоящую силу составляют правильные знания, позволяющие быстрее развивать бизнес. Научитесь учиться дешевле. Финансовые амбиции и убедительность лекторов – это хорошо, но не все семинары одинаково полезны. Я считаю, что можно заплатить за учебу 50-70 тыс. рублей при условии прироста оборота на 700-800 тыс. в год.

Классный семинар без практической отработки – пустая трата денег. Особенно это касается таких практичных областей как регистратура, консультирование, лечебная часть. Перед любым обучением стоит задать вопросы: Что я получу в результате? Как это повлияет на работу? Насколько эти знания необходимы в настоящее время? Как я собираюсь использовать полученные навыки в повседневной работе?

 

     Важно качество самих знаний, их практическое применение. Поверьте, часть информации можно купить намного дешевле – если Вы ей интересуетесь только для собственного развития и нет цели внедрять в работу.

 

Финансовая модель деятельности

 

       Подавляющая часть клиник не ведет внятного финансового учета. Когда наблюдаем высокий спрос на услуги и поддерживаем оптимальные цены – это простительно. Но! Частная стоматологии входит в период зрелости рынка, что характеризуется «схожестью услуг», сокращением темпа роста стоимости, и стабилизацией объемов оказываемых услуг. А значит, повысить стабильность компании и прибыльность можно контролем затрат – исключением лишнего.

 

       Следует рассчитать и понять собственный потенциал. Придется считать где экономить, а не просто «резать» затраты, существенно снижая качество или производительность. Не можете сделать расчеты собственными силами – обратитесь к профессионалам для проведения полного аудита деятельности, расчета оптимальной финансовой модели, выработки решений по устранению «болевых точек» клиники. Нужен ответ на два вопроса: «Что следует делать?» и «Как изменить свою деятельность?»

 

      В частности, рассчитайте реальную рентабельность услуг, максимальный доход при различных показателях загрузки клиники. Достаточно ли оборота для стабильности и величину запаса прочности при падении цен?

 

     Оцените возможность изменения цен. Проведите моделирование ситуации, как поведет себя клиника при снижении потока пациентов, а значит падении доходов. Подумайте, как в этот период Вы сможете сохранить коллектив.

 

    Во время стабилизации объемов, сокращении потока первичных пациентов рассмотрите возможность дополнительного (пусть и небольшого) оборота с пациентов, которые завершили рекомендованное лечение. Например, начните развивать продажу планов поддержки стоматологического здоровья (аналогично ДМС) за менее высокие деньги. Такое предложение будет интересно пациентам, которые санированы.

 

      Объективных причин к резкому повышению стоимости услуг пока нет. Если клиника увеличивает цену на 15-20% в год мотивируя этот шаг инфляцией, ростом цены энергоносителей, а при этом отмечаем отток пациентов, то реальная причина повышения цен – это попытка компенсировать отток (свести нормальный финансовый баланс).

 

       Совершенно другая ситуация, когда клиника исчерпала возможности роста расширения рабочих мест, при этом имеется огромный спрос на услуги – запись на 3-4 недели вперед. Это сигнал к повышению цены, переход в следующий ценовой сегмент, что неизбежно требует перестройки общей работы. Для клиник, работающих с нормальной загрузкой и рентабельностью, повышение цен на расходные материалы даже в 1,5 раза компенсируется повышение цены услуги не более чем на 5-6%.

 

Загляните в будущее

 

         Плохое время закончится, но взгляды пациентов останутся прежними, а «выжившие» клиники станут другими. Что позволяет добиваться успеха Вам сейчас? Посмотрите какие уникальные знания или особенности формируются ключевой финансовый поток в Вашей клинике сейчас и как он изменится в будущем, учитывая тенденции. Приведу пример. Около 10 лет назад редко кто хотел работать с ДМС (добровольным медицинским страхованием), теперь весь средний и низкий ценовой сегмент уповает на страховые компании. Но условия работы поменялись, а цена прикрепления снизилась. В выигрыше оказались клиники, отладившие работу с ДМС.

 

       Основные изменения связаны с моделью работы, вернее с требованиями пациентов. Внимательно их изучите. Побеседуйте с некоторыми, задав вопрос: «Почему выбрали нашу клинику?». Обращайте внимание на причины отказа от лечения. Не стоит ограничиваться отговорками - «дорого» или «у нас нет некоторых технологий и пациенты отказываются». Хороший показатель для клиник «со стажем» - значительная доля обращений по рекомендации. Как с этим обстоят дела у Вас? Насколько растет база пациентов? Насколько активны эти пациенты?

 

      Добавьте немного фантазии – какой Вы хотите видеть клинику. Возможно миссия, бренд – это все слова из потустороннего мира. Даже не все руководители понимают, как использовать это на практике, но подумайте какая клиника была бы интересна для Вас стань Вы пациентом.

 

     Мы всегда исходили из поступала, что пациенты выбирают то что им предлагают. Нас никогда не заботил вопрос цены. Теперь решения должны стать более технологичными, быстрыми и по той же цене. Возрастают требования к производительности труда врача. Если раньше считали, что производительность (она же была синонимом дохода) могла повышаться только за счет увеличения продолжительности рабочего времени и цен, то сейчас это резерв может быть исчерпан. Люди не прекратили лечить зубы, просто они стали более разборчивы, а потоки пациентов перераспределились в другие клиники.

 

       Я уверен, нас ждет широкое распространение компьютерных технологий в стоматологии. В Интернете можно найти массу роликов с анонсами разработок ведущих компаний. Стоматология станет высокотехнологичной, а значит потребует изменения структуры и объема знаний врача.

 

     Обратим внимание на рядового специалиста. Обычно он выбирает специализацию в начале пути и слабо интересуется смежными областями в будущем. В большинстве случаев его знания по различным направлениям стоматологии ограничиваются университетской программой. В будущем этого будет мало.

 

      Следует пересмотреть профессиональный путь стоматолога. Выбор специализации станет более осознанным после практической работы во всех областях. Это увеличивает срок подготовки врачей, требуя затрат на обучение, но приведет к трансформации подхода к лечению. Доктор, начиная банальное лечение кариеса, уже будет понимать, как станет меняться здоровье пациента с годами. Придется прогнозировать на несколько лет вперед, учитывать больше факторов.

 

     Качество кадрового состава, его быстрое обучение и восполнение – станут залогом долгосрочного успеха клиник. Важен не объем энциклопедических знаний, а способность применять их на практике.

 

Нас ждут потери

 

      Эти времена переживут не все. Совершенно точно могу сказать, что в выигрыше окажутся стоматологические клиники, которые развивались сбалансированно – вкладывали в персонал и обучали молодых, постепенно формируя образ «серьезной профессиональной клиники», собирали мудрость. В то же время за адекватные деньги научились проводить лечение, а значит уделяли время повышению производительности труда.

 

       На этих руководителей смотрели как на «белых ворон» - никто не понимал, что они делают. Мало кто старался делать больше – прыгнуть выше головы. В лучшем случае пытались не отставать от лидеров.

 

   Будущее покажет, что возможно такое количество клиник и не нужно с учетом реалий – повышения производительности и качества работы. Где гарантия, что мы не получим ситуацию аналогичную зарубежному опыту – количество пациентов становится меньше, в том числе за счет роста медицинского туризма?

 

Научиться совмещать бизнес и медицину

 

  Наступает время готовых решений, квалифицированных и дорогих специалистов с высокой производительностью. Я не соглашусь с мнением отдельных авторов, что изменение экономической ситуации позволит нанять квалифицированных специалистов за меньшие деньги (ведь часть клиник закроется!) Личный опыт показывает, что квалифицированные сотрудники предпочитают работать в сильных компаниях, нарабатывают приличный поток рекомендаций и их работа более стабильна. Благодаря опыту они остаются с работой даже в сложные времена.

 

    Руководителям придется научиться правильно оценивать результаты своих шагов. Например, насколько следует развиваться все направления или открывать – зуботехническую лабораторию, «тяжелую» диагностику у себя.

 

      Наступает время кооперации. В тот же момент компаниям – партнерам придется прислушиваться к нуждам друг друга.

 

   Роль руководителя – это координация, направление деятельности, правильная оценка результатов. Поверхностных знаний уже будет недостаточно. Следует глубже понимать суть работы, разбираться в специфике, а для лучшего исполнения приглашать квалифицированных специалистов на короткое время. Возможно это дороже, но сколько времени экономим? Иногда годы.

 

    Не просто хорошо лечить, но хорошо считать. Эпоха глобального расширения прошла. Тяжелые неповоротливые монстры сложнее конкурируют с небольшими мобильными клиниками. Для отрасли характерно снижение рентабельности. Сейчас сложно предположить, какой уровень цен будет приемлем для пациента, но точно можно сказать, что изменится структура затрат компаний.

 

       Время на вывод новых услуг, продуктов сокращается. Прав на ошибку меньше.

 

    Учитывайте тенденции – общие направления, следите за изменениями рынка. Например, развитие ДМС в низком и среднем ценовых диапазонах. А значит страховые компании будут жестко влиять на ценообразование в клиниках. Пока покупка индивидуальных страховых полисов для физических лиц – это редкая возможность, но не за горами развитие такой модели ДМС.

 

    Много лет мы мотивировали собственные решения о крупных тратах на оборудование необходимостью повысить качество. И никогда не задавали вопрос: «А в чём заключается качество?» По-моему, стоит этот вопрос задать сейчас.

 

    Главным критерием успешности клиники станет устойчивая база лояльных пациентов. Клиникам следует принять основной критерий качества работы – как долгосрочный положительный результат при оптимальных затратах на лечение. Пускай лечение будет дорогим, но избавит пациентов от снижения качества жизни, постоянных тревог за здоровье. Лояльный пациент - лучший источник рекомендаций, а это означает, что степень удовлетворенности результатом лечения должна быть настолько высокой, чтоб человек мог смело доверить клинике здоровье родных и близких.

 

      Большая ошибка полагать, что пациенты гоняются за скидками, а финальный выбор всегда за низкой ценой. Они выбирают совокупность устраивающих их качеств. Будущее за стоматологией без неприятных сюрпризов.

Научитесь считать и прогнозировать бизнес. Беда не в высоких налогах, а в низкой производительности труда с учетом реальных перспектив, низкой способности оценивать перспективы.

 

      Практичность знаний. Будут полезны знания в областях: управление клиникой и маркетинг, совершенствование лечения, оптимизация лечебного процесса. Полагаю, поменяется акцент специализированных выставок. Будут показаны перспективные технологии, а дискуссионные площадки выставок станут платформой для обсуждения новаторских решений.

 

Внимание к внутренней среде организации

 

         Взаимоотношения «мы даем специалисту работу, а он её просто хорошо выполняет» в прошлом. Будущее за сбалансированным партнерством.

 

         Мы делали ставку на расширение рынка платных услуг: больше пациентов, и они станут больше платить. Мы рассчитывали повысить долю расходов на платную стоматологию в совокупном доходе семьи за весь жизненный цикл. Но реалии иные. Рынок будет постепенно сокращаться и, в первую очередь, за счет более внимательного отношения пациентов к здоровью и исключению пустых трат. Возрастет роль качественной диагностики, профилактики и предупреждения заболеваний, которые станут одними из ключевых услуг клиники.

 

     Очевидно, у пациентов, следящих за состоянием зубов, откладывается срок появления первого кариеса, первого протезирования, а количество людей с полными протезами вообще может стремиться к нулю. Мы постепенно подходим к сокращению объемов платной помощи в расчете на одного пациента.

 

    Задача руководителя нового времени – подготовить организацию к грядущим изменениям, а значит сосредоточиться на полной схеме работы с пациентом – внутренней среде организации, повышении лояльности пациентов (закреплении за клиникой) за счет собственной блестящей работы.

 

         Сбалансированное партнерство клиники и врача заключается в соблюдении интересов обеих сторон. Доктор берет на себя ответственность стать профессионалом за короткое время, гарантирует лояльность организации. А клиника прилагает все усилия, чтоб врачу было максимально комфортно работать, разделяет ответственность за результат работы. Врачам необходимо вкладываться в собственное дорогостоящее обучение на протяжении всей трудовой деятельности.

 

         Сбалансированное партнерство подразумевает плотную работу с коллегами, которые не являются напрямую сотрудниками компании, но оказывают консультационную поддержку. Перечень задач для них выходит за рамки обучения регистратуры, врачей или найма какого-то уникального специалиста, который «все сделает хорошо». Следует привлекать экспертов к выработке практических шагов улучшения работы, помощи проведения изменений, стратегии. Независимый взгляд со стороны полезен.

 

         Внимание к людям. Рабочая сила становится дороже, а значит придется учить людей зарабатывать больше. Время на раскачку сокращается. Руководителям давно пора забыть об уповании на уникальный опыт врачей. Не стоит надеяться, что опытный профессионал сам организует свою работу. Хороший оркестр играет под управлением дирижера. Великолепные исполнители сотрудничают с коллективом, а не пытаются доказать собственную значимость, игнорируя коллег.

 

       С другой стороны, не стоит ставить коллектив в жесткие рамки, подавляя инициативу. Профессионализм должен стать частью общей системы работы клиники и выступать естественным предложением общей стратегии.

 

Сообщество

 

        Проще выжить не гигантам, а небольшим мобильным клиникам с высочайшей производительностью. Нас ожидает изменение формата работы. Небольшие клиники смогут сохранить конкурентоспособность, наладив кооперацию с другими практиками, установив четкие стандарты работы с пациентов, разграничив зоны ответственности.

 

         Появятся клиники, специализирующиеся на крупных, сложных, ответственных работах. Возрастет роль врачей - координаторов, врачей - диагностов. Их задача – объединение опыта, назначение лечения, курирование результатов, помощь врачам в восполнении пробелов в знаниях. Таких специалистов, скорее всего, будет мало.

 

      Научитесь работать в новых условиях. И если клиника не готова к изменениям реальности, - начните изменения сейчас, чтобы не оказалось поздно завтра.