• Олег КАЛИНИН

Совет 22. Опасные маршруты роста


Я с большим почтением относился к людям, с которыми начинал бизнес. Они единственные разделяют твои устремления, поддерживают. Первый год существования принято считать самым опасным, а так ли это на самом деле? На следующем жизненном этапе - стремительном росте, даже успешный проект подстерегают коршуны, способные загубить хорошее начинание. Значительную роль играет, человеческий фактор.

Они открыли свою клинику. Согласитесь, большинству людей сложно сделать первый шаг в создании собственного бизнеса. Их пугает неопределенность, большая ответственность, риск. В такой ситуации положительный пример заразителен. Люди всегда смотрят на достижения первопроходцев и задаются вопросом: "А чем я хуже?" И успешные шаги копируют. Не исключено, что некоторые ваши сотрудники также захотят попробовать силы в самостоятельном бизнесе.

В стоматологии, как и в любой сфере услуг, ключевыми являются не инструкции, регламенты, ноу-хау или оборудование, а люди. От их правильных шагов зависят качество обслуживания и в итоге - рекомендации пациентов, . Наибольший удар приходится при потере подготовленных сотрудников, особенно если они начинают свой бизнес. Во-первых, они чаще всего копируют твою модель работы и забирают базу пациентов, контакты со страховыми.

Напрасно полагаете, что только врачи способны начинать собственный бизнес. Достаточно часто исполнительные директора поступают также. Им хочется больше свободы решений, возможностей и эксперимента, просто испытать собственные силы. Можно ли смягчить потери? Конечно. Старайтесь ключевые наработки сохранять в удобном виде для изучения — это касается инструкций, литературы, учебных мероприятий и т.д. Также если человек решил открыть свою клинику можно говорить о партнерстве. Допустим предоставить стартовый капитал на интересных условиях, при условии персональных гарантий и без участия в текущем управлении.

Больше разговаривайте с людьми, объясняйте им собственные шаги. Сотрудники видят только "вершину айсберга". Говорите не только о об успехах, но и о сложностях.

Время талантливых одиночек проходит. Наступает эпоха компаний сильных профессионалов. Да это вполне независимые люди, имеющие собственный сильный взгляд, способные отстаивать свою позицию. Их слабо удерживают стандартные подходы - просто хорошее место, но есть общее - желание добиваться большего, гордость за профессию, признание.

Коллектив. Потеря веры или конец энтузиазма.

Вам сильно повезло, если клиника поступательно развивается. Чаще становление похоже на поездку на волнах, чем равномерный взлет. Огромное испытание - сохранение уверенности в правильности действий. Руководить сложно. Если для лечебных вопросов есть более-менее проверенные технологии с понятным результатом, то подобные рецепты в управлении сложны в систематизации.

С новым делом рождаются новые надежды. От этого захватывает дух - попробовать совершить нечто удивительно. У нас это получилось! Для коллектива важно понимать, что компания развивается по обещанному сценарию. Это дает ощущение стабильности. Любое отклонение оценивается как провал, недоработка. Возникают сомнения в правильности действий руководства. Пройти тяжелый период будет проще, если на собраниях отойти от скучного озвучивания цифр и разобрать действия в изменившихся условиях. Это поддерживает дух.

Самое поразительно, что при великолепных условиях развития клиники может постигнуть и большой провал. Достигнув цели - наступает пустота, "почивание на лаврах". В этот период возможно снижение прибыльности. Аналогичное наблюдается положение при слишком длительном монотонном росте. Причина - потеря цели.

Что делать? Показывайте, что занимаетесь вопросом. Не уходите от тяжелых решений. Силы заканчиваются даже у самых стойких, но сложные ситуации способны объединить людей. Постоянная гонка, непонятные действия выматывают. Сотрудникам должно быть понятно, что вы занимаетесь ситуацией, не упуская ничего из-под контроля.

Учредители. Перемены в руководстве.

Сложный этап никто не хочет преодолевать, а вот рулить успешно развивающейся клиникой - пожалуйста. Понятно, что старт связан со способностью планировать, договариваться, а в отдельных случаях решаться на непопулярные меры. Как правило в первые годы оплата труда управленцев и их помощников "чуть выше плинтуса". Люди работают на перспективу, вкладывая энергию на будущее", но оно может и не наступить.

По личному опыту могу сказать, что перемены в руководстве — это необходимость.

Разные этапы развития требуют различий в подходе управления. На старте это команда прорыва - сильные, волевые, закаленные стрессом. Им интересно работать под давлением, но, как правило, у таких людей оперативное управление вызывает скуку. Да они способные это делать несколько лет, но будут постоянно стремиться к новому. Для равномерного взлета подходит другой тип управленцев - внимательные, способные "дошлифовать" работу до совершенства, избежав застоя. Они не готовые к подвигам, прорывам и это нормально. Их основная заслуга - терпение. Потребность в переменах возникает в период перехода к другому циклу развития. До коллектива это следует доносить правильно. Так как сотрудники склонные расценивать "смену власти" как неудачу предыдущей команды.

Особые сложности для клиник с несколькими учредителями. Наиболее голосистые способны критиковать, но не решаются взять управление на старте. Период борьбы за власть в компании обостряется на 3-4 год работы. И редко случается в первые два года. Все понимают сложность начала.

Опасен новый руководитель, готовый почивать на лаврах, наслаждаясь успехом клиники. Серьезных катаклизмов ждать не приходится. Вопросы старта уходят на второй план. Перспектива заманчивая - клиника некоторое время может "катиться" по инерции. И это прямой пусть в никуда.

Потому перед началом серьезных изменений подумайте какой человек более уместен.

Маленький шаг к уничтожению.

- У тебя не получится

- Почему?

- Ты слишком жадный и не умеешь считать.

Из разговора коллег

Мы много говорим о кознях конкурентов, неблагоприятной среде или не лояльных сотрудниках. И мало о влиянии отцов - основателей (читай - учредителей) на процесс. Давайте будет объективны - очень часто владельцы начинают делить деньги слишком… рано, оставляя клинику без копейки. Под чистую выгребая всю наличность. Действительно - ведь бизнес создавался не только для удовольствия от работы, а раз клиника принесла прибыль, то зачем её держать на счете?

Но давайте обратимся к опыту - обычное распределяют не более 20-25% от чистой прибыли и при этом не забывают о формировании резервных фондов. Здесь следует правильно понимать, что значит прибыль. Это не доход за вычетом заработной платы и затрат на материалы. Из текущих доходов мы вычитаем все расходы, в т.ч. резерв под оборотные средства, покрытие кредитов, денег под развитие и т.д. И может оказаться так, что делить-то и нечего.

Где вы намерены брать деньга ни покупку дорогого оборудования при его поломке? Готова ли клиника не работать пару месяцев во время ремонта, но обеспечивать исполнение обязательств перед сотрудниками? Есть ли деньги на обучение специалистов или крупную рекламную кампанию? Проще - есть ли резерв на черный день? Как показывает опыт для нормального функционирования компании около 20% месячного оборота нужно держать в резерве.

Чаще происходит наоборот - деньги выгребаются "под чистую". И если в первый год еще как-то ситуация регулируется, то в последующем компания сидит на жестком финансовом пайке. А итог не всегда хороший.

Получается в анекдоте: "Хочешь, чтобы корова больше давала молока и меньше ела? Нужно больше доить и меньше кормить!" Но почему так поступают владельцы? Давайте будет реалистами - мало кто (даже самые опытные владельцы) умеют правильно считать финансовую сторону бизнеса, а там более глубоко интересуются его спецификой. Это вопрос к личному желанию развиваться. С другой стороны еще в момент создания клиники стоит задать вопрос: для чего я вкладываюсь в этот бизнес? Готов ли я к риску? Ведь не секрет, что большинство решений о вложении в свой "свечной заводик" — это эмоциональное желание быстрой окупаемости (ну все же знают, что стоматология сверхприбыльна!). Как итог и короткие решения без формирования полноценного фундамента развития - усердно режут все расходы. РЕАЛЬНОСТЬ такова - 4-6 лет компанию следует растить как малолетнего ребенка. Не требуя ничего взамен. И если РОДИТЕЛЬСКОЕ воспитание было правильным, то можно рассчитывать на взаимность (адекватный доход).

Также следует понимать полноценные циклы развития организации. Я не знаю с чем это связано, но компании сталкиваются с кризисами на 4, 8-9 год, и далее каждые 4-5 лет. Предполагаю они связаны с различными факторами - необходимость обновления оборудования, смена технологий, уход команды врачей, изменением расходов. Прежде чем принять решение о начале распределения прибыли - оцените будущие расходы, создайте финансовый фундамент.

Получается только один выход: развивайте собственные компетенции как учредителя, , больше интересуйтесь. Хороший стоматологический бизнес — это чуть больше, чем просто скидки и реклама. Это целая философия отношения к пациенту.

#Управлениестоматологическойклиникой #РазвитиеСтоматологическойКлиники

Copyrigth ​© Калинина Ю.В., ИП Калинин О.В.

Все права защищены, 2015 - 2020 г. 

Разрешается перепечатка материалов со ссылкой на сайт www.glavguru.ru и конечного правообладателя

 

Счетчик посещений

Электронная почта: glavguru@yandex.ru

Социальные сети:

 

 

  • Vkontakte - White Circle
  • Facebook - White Circle
  • LinkedIn - White Circle

Использование сайта означает согласие с

Условиями использования | Политикой конфиденциальности